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想坐穩「管理者」的位子:須避開4大雷區!

糖糖 2021/09/04

作為管理者的你,是否有過這樣的煩惱:

為什麼我的下屬工作一點都不用心,每次交上來的報表總是一大堆錯誤,有很多還是低級錯誤,導致我一直在給下屬善後,根本騰不出手來做自己想做的事情?

三個月前,朋友獲得晉升。

他原本是「業務精英」,因業績出色打動了領導,就被提拔為部門管理者。

加薪加權,原本是好事,可在三個月後,他選擇了裸辭。

要知道,晉升一直是職場人夢寐以求的目標。而且,這位朋友的能力並不差,之前出色的業績就是證明。

在員工階段混得風生水起,在管理者階段徹底混不下去。出現這種情況,也讓我們開始思考,問題究竟出在哪?

事後,我約這位朋友聊了聊。聽完他的分享,我找到了四點原因。

01對晉升盲目自信

晉升前,朋友對成為管理者這件事,想的很簡單。

他認為,既然自己原來能在業務上「砍瓜切菜」坐上神壇,那後續在更高的位置上,也可以這樣。

這種想法,本質是被過去的成功沖昏了頭腦。

CEO教練,馬歇爾·戈德史密斯曾做過一次調查:

他邀請5000名成功人士評價自己,結果有80%~85%的人認為自己比別人更強。

馬歇爾在獲取這一結果後,就告誡人們:「 過往的成功經驗,會使你的自信心爆棚,越是在自信時,你更要有所警惕。」

而這位朋友,就是因為過度自信,在初期沒能做好準備,等到上任後才想著臨陣磨槍。結果自然不能如他所願。

那問題來了, 做員工與做管理者的區別究竟是什麼?

首先,我們做員工時,重點是要完成好上級交代的每件事情。除此之外,我們也需要和同事做好必要配合。

而開始做管理者,我們的重心就從「事」轉向了關注「人」。也就是說,管理者的重點,是凝聚團隊人心、挖掘培養人才。

這就好比是,我們在當員工時,打拼業績靠自己的雙手。等到了管理者階段,團隊下屬,就成了我們實現目標的「左膀右臂」。

弄清這兩者的區別後,有個問題就擺在了我們面前:要是我們獲得了晉升,需要提前做哪些準備?

02無法擺脫員工角色

其實,導致朋友從管理者崗位裸辭的主要原因,是他和「下屬」不對付。

別誤會,這並不是說他不精通人情世故。相反,在晉升前,朋友和周圍同事的相處極為融洽,關係好到有一段時間他業績不好,周圍同事就幫他談單子,甚至分享客戶。

就因為在前期受到了這些「人情投資」,就導致後續朋友在做管理者時,被限制住了手腳。

這就非常尷尬——若轉換角色,新官上任三把火,會顯得不盡情意;若不轉換角色,領導期望擺在那,動作慢了沒法交差。

這就好比是,我們早上打車去上班,結果約好的車遲到了,這時面前來了公交——要是上了公交,就顯得自己鴿了打車司機。要是接著等,我們還不甘心,就覺得浪費時間。

對于這種左右為難的處境,等是解決不了問題的,只能主動出擊。

所以, 我們在獲得晉升後,需要做的第一個準備就是要有所取捨。

取,是向管理者角色靠攏。

舍,是擱置和同事的「兒女情長」。

大家出來工作,都是為了成長和賺錢的,搞定了這兩個目標,情誼的維繫,才能得到保障。

要是我們因為內心包袱,在角色轉換上顯得猶猶豫豫,反而會給曾經的同事、如今的下屬造成麻煩。

就像當時朋友選擇用「腳踩兩條船」、兩邊都不得罪來應付了事。這樣做看似很聰明,可實際上,卻把他拉進了更深的「泥潭」。

03不能督促下屬執行

因為大家都知道朋友在晉升前是位業務精英,所以後續開展管理者工作時,總會有下屬向他求助。

起初朋友還挺高興,因為這是他擅長的領域。比起管理者平時要負責的瑣碎內容,還是銷售談判更有意思。

平時看到下屬談單,他就覺得「有那時間教員工,太浪費時間,要是自己上,三下五除二就解決了」,于是便主動替下屬搞定。

長此以往,就產生了一個奇特的現象:

每當有客戶來訪,只有朋友在忙前忙後,累到虛脫。其餘下屬都在旁邊掐腰、喝茶、看熱鬧。因為大家都知道,這事自己不用太操心,領導會幫忙搞定,最後業績也會算在自己身上。

問題出在哪裡了呢?

要知道,我們在晉升後,需要做的第二個準備,就是要學會授權。

《關鍵跨越》這本書中,提到了一個概念叫「反授權」,是指當管理者在分配任務時,下屬往往會利用求助、或尋求指點的藉口,把事情重新丟回來。

管理專家威廉·安肯三世把這種行為比喻為「背上的猴子」。

想「別讓猴子跳回背上」,我們可以從三點著手:

1.對于下屬有能力完成的任務,必須要讓他們自己做

若是下屬來請教詢問,我們不要馬上回應,而是要用反問,調動對方思考。例如:

你覺得呢?

你是怎麼想的?

然後你想怎麼做?

一但對方給出答案,也就代表他們能解決問題。

2.對于下屬能力暫時不夠,但踮起腳尖能完成的任務,也要鼓勵他們去嘗試完成

若是下屬沒自信,或在執行時略顯笨拙,我們也需要保持耐心,給他們機會。畢竟從普通邁向優秀,需要一個過程。

如果管理者急于插手,雖然在短期內可以迅速拿到成果,可長此以往,就會對下屬的積極性造成打擊。

3.對于下屬自身能力不足以完成的任務,我們可以幫忙,但要索取承諾

有些時候,下屬確實會遇到一些自身難以解決的問題。當我們準備伸出援手時,要明確告訴對方:

「對這種事,你是第一責任人,我只示范一次,之後就由你來負責。」

並且, 在我們親身示范的過程中,也要儘量讓員工參與進來,問問對方的想法,或者是下一步的打算。

這樣做的目的, 就是避免下屬對管理者產生依賴,同時鍛煉他們的主觀能動性。

如果管理者不能做到上述三點,就會導致新的問題產生。

04沒能及時占位

其實無論各行各業,只要你想當業務精英,必定需要付出比周圍人更多的努力與汗水。我這位朋友也是如此。

因為過去在業務上打拼得非常辛苦,自然而然,他就把這次晉升視為功成名就、可以放鬆享福的機會。

雖然他在幫下屬談單的事情上付出很多精力,可對于管理者責任的承擔,他卻並不稱職。

公司領導,對此就曾親自評價說:「他還是原來那個銷售冠軍,一直在重複自己,我把五個好苗子給他帶,最後整體業績一點起色沒有。」

而其他部門的主管,看公司老大這樣發話,也開始看他的笑話。

大家都認為,曾經呼風喚雨的銷冠,現在淪為苦逼的部門管理者,這種情節很是搞笑。

就連朋友的下屬也會在私下場合吐槽他「除了會賣貨,別的一無是處」。

當這些消息經過各種方式傳遞到朋友的耳朵時,他近乎崩潰。

這個問題看似是一次牆倒眾人堆,但實際上並非如此。

管理者這個稱謂,只是我們在面對下屬時,自己被賦予了一些權利。可在面對公司領導時,我們依舊是員工;在面對其他平級主管時,我們依舊是同事。

因此,晉升並不意味著我們擺脫了「打工人」的角色,相反,它只是幫助我們上升了一個臺階。

所以,平時管理下屬固然重要,但我們不能只盯著自己這一畝三分地。

就像這位朋友。雖然他在和下屬相處時存在感很強,可在面對公司其他平級主管,以及和領導交流彙報工作,他的存在感就非常弱,如同一個打醬油的。

所以,我們在獲得晉升後,需要做的第三個準備,就是要及時在公司占位。說白了,就是要往上使勁。

對此,《關鍵跨越》這本書提出了三個具體方法:

1.和領導爭取資源

平時多注意領導那邊的動態, 觀察他每天花在哪裡的時間最多?經常過問哪些工作?關心哪些工作的進度?

因為在這些資訊的背後,很可能會有新的專案出來,或者領導在考察物色人選。

管理者若想和領導爭取資源, 前提是先要做好手頭工作,然後再去主動分析、追尋機會。

2.和平級部門爭話語權

雖然以和為貴是一種美德,可對于管理者與其他平級主管來講,這並不現實。

公司資源是有限的,所有的部門都想自己擁有足夠的話語權。因為在話語權背後,是資源、權利、利益,乃至于影響公司各項抉擇的走向。

對于這塊肥肉,大家都想吃,所以管理者更要積極主動。

在和其他部門交鋒時,我們要足夠硬氣。只有腰杆子挺得直,才不會被人看扁。

同時,從下屬角度講,我們只有做到身先士卒,為部門團隊爭取利益,才能真正獲得下屬真正的認同。

3.和團隊一同爭市場

當我們能做好前兩點,剩下的事,就是和團隊下屬一起去爭奪更大的市場,斬獲更好的業績。

現在有很多人都在提「領導力」這個詞。對于管理者來說, 所謂領導力,說白了,就是能否讓下屬獲得足夠的滿足感,而不是整天虛度光陰、混吃等死。

對于這種事,就是要實在一點,腳踏實地付諸于行動。

每位管理者在帶團隊時,都需要思考一個問題:下屬跟著我,能獲得啥?是開疆辟土的成長?還是賺取功利的物質收穫?

無論是啥,你總得占一樣。


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